4 slags kriser og hvordan du bekæmper dem

Før eller siden kommer det formentlig på den ene eller anden måde til at gå galt for din organisation. Krisesituationer er krævende for PR-teamet, så det gælder om at være godt forberedt. Her er nogle tips til at handle både hurtigt og med omtanke – så du undgår at gøre ondt værre.

Hollandske Joep Cornelissen skelner i sin bog Corporate Communication: A Guide to Theory & Practice mellem fire forskellige krisetyper. De forskellige typer kræver hver sin tilgang, og derfor er det vigtigt at kunne skelne dem fra hinanden, så du med det samme ved, hvordan du skal reagere.

Cornelissen baserer sin sondring på to faktorer: om krisen skyldes bevidste handlinger eller utilsigtede hændelser, og om årsagen skal findes internt i eller uden for organisationen.

Cornelissen kalder den utilsigtede eksternt opståede krise for et fejltrin. Den utilsigtede internt opståede krise kalder han et uheld. Den internt opståede og bevidst skabte krise kalder han for en forbrydelse, mens eksternt opståede og bevidst skabte krise falder ind under overskriften terrorisme.

Lad os se på dem én for én. 

Fejltrin

Et fejltrin er en forkert handling, der sker ved et uheld. I sig selv behøver det ikke at betyde meget. Det bliver først rigtigt et fejltrin i Cornellissens forståelse af begrebet, når fejlen forstørres af en ekstern part. Det kan f.eks. være en aktivistgruppe, der skubber en utilsigtet fejl fra en leder af en kendt virksomhed ud i medierne. I så fald har organisationen intet andet valg end at reagere, hvis en større PR-krise skal undgås.

Nøgleordet er social ansvarlighed. De fleste interessenter forventer, at organisationer overholder de skrevne og uskrevne regler, der binder vores samfund sammen. Når der sker fejltrin – altså når disse regler overtrædes – skal organisationen hurtigst muligt vise, at den stadig anser reglerne for vigtige. Også selvom fejltrinnet er uforsætligt.

I må altså ud at erkende, at der er sket en fejl, og derpå love, at I gør, hvad I kan for at undgå, at det sker igen. Dette indikerer, at fejltrinnet var en undtagelse snarere end resultatet af en standardprocedure for din organisation.

Der kan dog være tilfælde, hvor I gør klogest i ikke at reagere. Nogle gange er en bebrejdelse så absurd, at jeres interessenter helt intuitivt vil indse, at den voldsomme reaktion fra omverdenen ikke giver mening. Her gælder det dog om at udvise stor forsigtighed. I skal virkelig sikre jer, at I har ret i jeres antagelse.

Uheld

Ligesom fejltrin sker det, Cornelissen kalder uheld ikke med vilje. Den store forskel er, at Cornelissen med et uheld mener en intern sag. Uheld sker i forbindelse med en organisations normale daglige aktiviteter. Det kan være et produkt, der ikke ser ud til at fungere korrekt. Eller en medarbejder der kommer til skade.

Det kan også være langt større ting som naturkatastrofer og oversvømmelser. Under alle omstændigheder er uheld præget af vilkårlighed, hvilket betyder, at organisationen i princippet ikke skal bære det store ansvar.

Cornelissen deler denne kategori op i to: Naturkatastrofer og menneskelige uheld. Sondringen er vigtig, fordi interessenter er væsentligt mere tilgivende, når det kommer til naturkatastrofer. I tilfælde af en naturkatastrofe kan organisationen nemt tage afstand fra årsagen, fordi det slet og ret har været umuligt for personer at gøre noget ved det.

Med menneskelige uheld er det en anden historie. Efter disse bør PR-teamet overvåge responsen fra interessenterne. Et uheld kan udarte sig til et fejltrin, hvis en ekstern part begynder at pege fingre.

Som et ubehageligt eksempel på sidstnævnte, undskyldte Germanwings utvetydigt, dengang en psykisk syg pilot på tragisk vis fik et fly til at styrte ned i Frankrig. Boeing gjorde det modsatte i forbindelse et flystyrt i Indonesien. De skubbede skylden over på tekniske detaljer, hvilket endte med at falde direkte tilbage på Boeing selv, som bl.a. endte med at afskedige direktøren. 

Forbrydelse

I modsætning til krisetyperne ovenfor sker det, Cornellissen kalder en forbrydelse, med vilje. Eller skulle vi sige bevidst. Organisationen “beslutter sig” simpelthen for at lave en ”fejl” – eller at undlade at udbedre fejl, den godt ved er opstået.

Det kan f.eks. være en elektronikproducent, der tager chancen og vælger at sælge produkter, de godt ved er fejlbehæftede. Eller endnu værre: Produkter, de godt ved kan være farlige for forbrugeren, men som stadig distribueres ud i supermarkeder og pakkebokse. Uden at oplysninger om faren eller defekten deles med forbrugeren.

Det står formentlig klart for de fleste læsere, at frem til dette tidspunkt er allerede er gået galt. Og at det naturligvis ville være bedst for både kunder, virksomhed og PR-teamet aldrig at begå den slags fejltagelser. Men hvis det alligevel sker - og det gør det jo desværre ind imellem - er der kun én mulighed:

Tag ansvaret på dig og lov at blive bedre. Og nok så vigtigt: I skal handle straks. For eksempel ved at betale erstatning til ofrene og trække alle de farlige produkter tilbage. Den værste taktik er at holde afstand ved at ignorere problemet. Så er det ikke kun den defekte æggekoger, men også krisen, der risikerer at eksplodere i ansigterne på jer.

Terrorisme

De handlinger, Cornelissen klassificerer som terrorisme, udføres også bevidst. Den store forskel er, at organisationen i dette tilfælde ikke selv kan gøre noget ved det, fordi det drejer sig om, at en ekstern part bevidst søger at forårsage skade på organisationen.

Selvom navnet terrorisme antyder det allerværste, kan det sagtens være relativt harmløst. F.eks. hvis en konkurrent ønsker at skade din omsætning ved at sprede falske budskaber om jer. Men langt mere alvorlige tilfælde er desværre også mulige: at jeres arbejdsplads eller jeres ansatte angribes af voldelige personer. Det lyder sandt nok usandsynligt, men faktisk er der tilfælde af det i Danmark. F.eks. er et avisbud blevet skudt på jobbet.

I stort set alle tilfælde af terrorisme er den bedste tilgang at støtte ofrene og hjælpe med at tage ansvar for de problemer, de er blevet påført. Ofte ved alle med det samme, at jeres organisation ikke selv har kunnet gøre noget for at undgå sagen, så den erkendelse kan I bruge. Det er ligetil at udbrede budskabet om, at I er kede af det og ville ønske, at det aldrig var sket. Simpelthen, fordi det er både sandt og indlysende.

Det handler om perception

Selvom Cornellissens metode i princippet dækker alle typer af kriser, er der naturligvis meget mere at gøre i forberedelsen. Her har vi kun kradset i overfladen og forhåbentlig givet et lidt andet perspektiv på krisehåndtering end hvad, du før har hørt om.

Ikke desto mindre er der især én vigtig pointe, du kan tage med, som gælder hele vejen rundt: Det vigtige i krisehåndtering begrænser sig ikke til faktisk ansvar og faktiske roller. Opfattelsen – perceptionen – af det er mindst lige så vigtig. Hvis folk tror, du er ansvarlig, eller hvis folk tror, du kunne have påvirket noget, er det dig, pilen peger på. Folkedomstolen er ofte både ubarmhjertig og meget lidt interesseret i detaljer. Og derfor kan det være nødvendigt at tage kriser på sig, selvom det ikke altid synes specielt retfærdigt. Det hjælper meget sjældent at reagerer defensivt eller at prøve at distancere sig.

Som vi skrev i indledningen, bliver de fleste ramt af store eller små kriser før eller siden. Derfor er der ikke meget andet at gøre end at tage det som en udfordring. Og huske, at uanset typen af krise, har du som PR-professionel stor indflydelse på, hvordan tingene udvikler sig og påvirker jer.

—

Image by Kelly Sikkema via Unsplash