PR-teamet bør altid være repræsenteret i ledelsen

Enhver organisation bør have en kommunikationsdirektør i ledelsen. Ikke kun af direkte kommercielle årsager, men også for at bidrage med en bedre forståelse af strømninger i den offentlige meningsdannelse og i sidste ende til en bedre etik.

Nærværende artikel hviler på den erfarne amerikanske journalist og Ph.d. Patrick Lee Plaisance’s bog Media Ethics. En af hovedpointerne handler om det, forfatteren kalder den PR-professionelles autonomi og, ikke mindst, hvad der risikerer at gå galt, når autonomien i PR-funktionen mangler. 

PR-TEAMET SKAL BRUGE SIT EGET ETISKE KOMPAS

Et af de vigtigste argumenter for, at der bør være en repræsentant for PR-afdelingen i ledelsen, handler om at give autonomi til rollen. Pointen er, at en PR-professionel skal kunne lytte til og handle efter sin egen etik fremfor nidkært at følge organisationens snævre og måske kortsigtede interesser i forhold til omdømme. En sådan reel autonomi kræver, at funktionen ikke er underlagt for snævre begrænsninger, og det kan kun opnås hvis den er repræsenteret i ledelsen.

Først når nogen, der kender rammerne og spillereglerne for PR, kan synliggøre dem i ledelsen, kan PR-teamet altså blive en uafhængig enhed. Når det fungerer, vil PR-teamet få frihed til at træffe valg baseret på sine egne etiske vurderinger. 

KYNISKE LAKAJER ELLER ORGANISATIONENS SAMVITTIGHED

Desværre ser den brede offentlighed alt for ofte PR som amoralsk (ikke at forveksle med umoralsk) spin: Som en kynisk beskyttelse af organisationens image, der ikke tager hensyn til rigtigt og forkert. Som en enhed, der gør ”hvad der skal til” uden smålig skelen til moral. At PR-funktionen har fået sådan et omdømme, bør desværre ikke overraske. Det er trods alt ikke kun i på film og i serier, at PR-folk indimellem ser ud til at have forlagt det moralske kompas.

Flere teoretikere har gennem længere tid presset på for at give PR-funktionen en anden rolle end blindt at vogte om kortsigtede omdømmeinteresser. En rolle, der i stedet handler om at fungere som organisationens samvittighed. Det kan f.eks. ske ved at inddrage forskellige interessentgruppers bekymringer i de beslutninger, der træffes i ledelsen. Ikke kun, når der er sket en krise, som kalder på akut håndtering, men også før krisen opstår. 

Forskeren James Gruning skrev det faktisk allerede i 2008: ”En organisations struktur bør give tilstrækkelig autonomi til, at PR-afdelingen på uformel vis kan yde et væsentligt bidrag til beslutningsprocessen […] For at træffe beslutninger på et oplyst grundlag er det afgørende, at PR-afdelingens leder også er en del af hele organisationens ledelse.”

Det er netop på denne baggrund, at Plaisance lægger vægt på frihed og autonomi i sin bog. En PR-professionel kan kun bidrage med en moralsk vurdering, hvis han eller hun faktisk er en del af den proces, hvor de vigtige beslutninger træffes. I modsat fald bliver den PR-professionelle ikke meget andet end en lakaj. Og der vil ikke være nogen egentlig faglig etik til stede, fordi de afgørende etiske valg træffes i ledelsen, hvor PR ikke er på dagsordenen. 

MAGTENS ARROGANCE

I en ledelse, hvor PR opfattes som en underordnet del af organisationen, kan man ifølge Plaisance tale om en form for 'organisatorisk arrogance'. Det gælder ikke mindst, når PR blot ses som endnu et marketingværktøj. Når det er tilfældet, får PR automatisk mindre budget, færre medarbejdere og mindre magt, end det burde.

Modstykket er en ledelse, der forstår og anerkender, at opgaven fra PR-teamet omfatter andet og mere end markedsføring. Herunder ikke mindst at holde et vågent øje med offentligheden i bred forstand. Både de interessenter, der kan skade organisationen mest, og de interessenter, der kan styrke organisationen mest, bliver løbende analyseret. I forlængelse heraf er det også PR-teamet, der mere end nogen andre bør evne at se den brede offentlighed som en vej til støtte. Som en potentiel trædesten at komme videre fra og bygge på, snarere end som et problem, der skal overvindes.

Desværre opnås denne indsigt ofte kun af topledelsen, når det er for sent, hvilket vil sige efter en krise. En krise, hvor PR-afdelingen nok kan vise sit værd, men ikke i nær samme grad, som hvis den havde været involveret tidligere.

At sige dette er måske ikke raketvidenskab. Ikke desto mindre kan det betale sig at besøge netop den amerikanske rumfartsorganisation NASA for at se et godt – om end voldsomt – eksempel på, at det kan betale sig at lytte til PR-afdelingen.

EN LEKTIE FRA NASA

I januar 1986 stod rumfærgen Challenger klar til at blive sendt afsted på mission i rummet. Men Challenger eksploderede mindre end to minutter efter affyringen. Alle syv astronauter blev dræbt øjeblikkeligt. Med hele verden som måbende og forfærdet publikum. 

Selvom det var et uheld, blev det en kæmpe skandale for NASA. Rumagenturet gjorde alt forkert i månederne efter. Først forsøgte de at tilbageholde så mange oplysninger som muligt af frygt for den offentlige opinion. En strategi, der gav kæmpe bagslag. Manglen på information var stærkt medvirkende til det offentlige raseri, der fulgte. I sidste ende var stort set alle enige om, at NASA næppe kunne have reageret værre, end de gjorde.

Det kan synes uundgåeligt, at en organisation kommer i stiv modvind ovenpå en ulykke i den størrelsesorden, men det er ikke tilfældet. Og faktisk endte netop NASA med selv at vise, hvorfor. I 2003 gik det nemlig galt igen. Rumfærgen Columbia brød i brand og forulykkede på dens vej tilbage i atmosfæren efter en 16 dages mission. Atter engang omkom alle astronauter. Ser vi alene på offentlighedens modtagelse af tragedien, var alt til gengæld anderledes denne gang. Og forklaringen er, at NASA havde lært lektien fra ulykken i 1986: De havde lært at styre informationsstrømmene. Fremfor at forsøge at stoppe information gjorde de denne gang, hvad de kunne for at hjælpe informationen bedst muligt på vej.

I stedet for at klappe i som en østers holdt NASA to pressekonferencer om dagen. Og hvert enkelt spørgsmål fra hver enkelt journalist blev besvaret med det samme. Samtidig var NASA-medarbejdere tilgængelige for interviews, og der blev i det hele taget frigivet så meget information som overhovedet muligt. Også selvom det var information, der potentielt kunne sætte organisationen i et dårligt lys.

Resultatet var ikke til at tage fejl af: Til trods for ulykkens voldsomhed fik NASA kæmpe ros for sin indsats, og den offentlige opinion stillede sig overordentligt tilfreds med NASAs håndtering af hele miseren.

Årsagen til, at det gik så anderledes denne gang var lige så enkel, som den var effektiv: Folk med forstand på PR fik rent faktisk lov til at styre indsatsen. De fik lov til selv at bestemme, hvordan NASA skulle reagere. Og de var allerede inden ulykken blevet nogle af dem, man lyttede til. PR-afdelingen blev taget alvorligt. Og læg i øvrigt mærke til, at der ikke var tale om forsøg på at skjule NASA’s ansvar eller på at lægge nogen form for låg på informationsstrømmen. Der var med andre ord ikke tale om nogle af de fordækte metoder, PR-branchen, måske ikke helt ufortjent, har fået ry for af og til at benytte. Tværtimod blev offentligheden taget alvorligt, og der blev handlet i samklang fremfor i modstand med den.

KONKLUSION

I Danmark sidder der ikke sjældent en kommunikationsdirektør i store virksomheders øverste ledelse. Men hvis ikke, er det på høje tid at give plads til en PR-professionel rundt om det bord, hvor de langsigtede strategiske beslutninger træffes. Enhver stor organisation bør have en Chief Communications Officer. Nogen i toppen, der ikke kun er optaget af organisationens kommercielle ambitioner, men også af virksomhedens plads i samfundet som helhed. Og af det ofte komplekse landskab af interessenter, der omgiver virksomheden.

Alternativet kan meget vel blive, at justeringen i toppen af ledelsen indføres som følge af en omdømmekrise, der ellers kunne være undgået.

—

Image by Damir Kopezahnov via Unsplash