Hvad er Issues Management og hvordan gør du det rigtigt?
Alle inden for PR kender til krisekommunikation. Issues Management tales der til gengæld mindre om. I denne artikel forklarer vi, hvorfor det er vigtigt at komme i gang med disciplinen.
Issues er i denne kontekst områder eller emner, hvor det ofte går galt for en given organisation. Begrebet dækker altså over mulige farer for din organisations omdømme og dermed også omsætning.
Ordet "mulige" er væsentligt, for faktisk er det den største forskel mellem Issues Management og krisekommunikation. I krisekommunikation bruges PR til at håndtere noget, der er i gang eller til at udbedre en skade, der allerede er sket. Issues Management starter før: Du forsøger at kortlægge, hvad der muligvis kan gå galt og gør, hvad du kan, for at forhindre at krisescenariet bliver til virkelighed. Desuden forbereder du på forhånd strategier for, hvad I skal gøre, hvis et issue - trods jeres præventive indsats - alligevel ender i en krise.
Vi forsøger her at givet et kortfattet overblik og koge Issues Management ned til de vigtigste pointer. Vi har i høj grad ladet os guide af bogen Corporate Communication: A Guide to Theory & Practice af den hollandske forsker Joep Cornelissen.
Hvad er et issue?
Et issue vedrører altid en beslutning eller en handling fra en organisation. Cornelissen bruger to betingelser, som en sådan beslutning eller handling skal opfylde for at blive betegnet som et issue:
Der findes eller opstår en offentlig bekymring.
Offentligheden har en anden mening om en beslutning eller handling end organisationen selv, hvilket skaber en konflikt.
Den første betingelse taler for sig selv. Hvis den offentlige opinion er upåvirket, er der ikke noget problem. Men den anden betingelse er også vigtig. Lad os se på et eksempel.
I 2007 tog virksomheden Mattel store leverancer af legetøjsprodukter tilbage, fordi der blev fundet farlige mængder kemikalier i dem. Dette tæller som del 1 i Cornelissens definition, fordi offentligheden kunne have taget det ilde op.
Alligevel kvalificerer situationen ikke som et issue. Årsagen er, at den anden betingelse manglede. Kunderne ville efter al sandsynlighed være bekymrede over kemikalierne, men Mattel mente også straks, at de var et problem. Der blev der grebet til handling med det samme. Organisationens og offentlighedens opfattelse var præcis den samme, så der var ingen konflikt og intet issue.
Kernen i Issues Management
Dette bringer os til kernen i god Issues Management. Det er organisationens opgave at vurdere, hvad offentlighedens holdning til et bestemt emne kan være. Derfor bliver en vigtig opgave at identificere og neutralisere problemerne så hurtigt som muligt. Hvis Mattel havde tænkt: "Lad os se, hvad der sker, der bliver nok ikke så meget ballade om de kemikalier, kunne virksomheden være endt i enorme vanskeligheder. I yderste konsekvens kunne den være gået konkurs. Det ville med andre ord have været meget ringe Issues Management.
Det er sjældent nogen nem opgave at vurdere eller forudsige forskellige målgruppers mulige holdninger. For at gøre det skal man kende det samfund, ens organisation er en del af, særdeles godt. Det er også nødvendigt hele tiden at opdatere sit image, for samfund udvikler sig hele tiden. Cornelissen bruger store brands som Coca-Cola og McDonald's som eksempler. De så tidligt – eller i hvert fald nogenlunde i tide – at fedme var ved at udvikle sig til et samfundsproblem. Et problem, hvis ansvar rakte langt ud over den enkelte. Derfor reagerede de i god tid med bl.a. sukkerfri cola og både salater og gulerødder som alternativ til fritterne. Hvor godt det lykkedes for dem, er det naturligvis op til offentligheden at vurdere. Men udviklingen mod et samfund med mere fokus på sundhed har tydeligvis ikke knækket nogen af dem endnu.
Et nyligt dansk eksempel på, hvor komplekst, det kan være at ramme tonen, er sagen om kagepersoner, hvor Lagkagehuset pludselig blev fanget i en mindre og – vist nok – medieskabt krise omkring kønsidentitet. Udgangspunktet mindede om Issues Management: Man holder øje med tidsånden og vurderer, at det er betimeligt selv lade folk vælge køn på kagen. Vel at mærke fra det kønsneutrale udgangspunkt ”person”. Men pludselig er det – i hvert fald ifølge Berlingske Tidende, hvor historien startede – for meget, og så gav forsøget på at følge med tidsånden bagslag.
De fire faser i et issue
Der er ikke altid nogen klar skillelinje mellem et issue og en krise. Det giver næsten sig selv, da en krise er et issue, der er løbet løbsk. Derfor skelner Cornelissen mellem fire forskellige faser af et issue med krisen som den sidste fase.
De fire faser går fra latent > aktiv > intensiv > krise.
Latent fase
I begyndelsen er et issue latent. Det er et muligt fremtidigt problem, men det er endnu ikke adresseret. Det er derfor i denne fase, Issues Management primært bør finde sted. Jo hurtigere et issue håndteres, jo mindre er risikoen for afsporing. Organisationen skal løbende skanne omgivelserne for mulige issues. Derfor skal den offentlige mening og interessenternes vurdering også monitoreres. Det kan være en stor opgave at undgå at blive overrasket.
Også her giver Cornelissen et glimrende eksempel: Medicinalvirksomheden AstraZeneca holder nøje øje med den offentlige opinion omkring dyreforsøg til medicinske formål. Ifølge virksomheden er det et latent problem, fordi de fleste mennesker stadig mener, at målet i denne kontekst helliger midlet. Lovgiverne er indtil videre enige.
Men det kan pludselig ændre sig, og det ved virksomheden, som derfor er yderst årvågen. Der findes masser af aktivistgrupper, som mener det modsatte, og som gør alt, hvad de kan, for at overbevise resten af samfundet om, at vi er på galt spor med dyreforsøg. Hvis det lykkes, kan et spørgsmål af den art hurtigt udvikle sig til en krise.
Aktiv fase
Heldigvis for PR-folk bliver et issue ikke nødvendigvis til en krise i ét hug. Ofte skifter det først fra latent til aktivt, f.eks. fordi det bliver omtalt i medierne. Eller fordi en interessent udstiller problemet. Nu har organisationen mulighed for at handle, måske ved at erkende problemet og skabe forandringer.
Hvis organisationen ikke reagerer, vil et issue ofte blive forstærket. Mediernes omtale består ikke længere af et enkelt budskab, men af gentagelser. Det er blevet et tema. Dette er den aktive fase.
Intensiv fase
Hvis organisationen fortsat ikke gør noget, bliver går et issue ind i den intensive fase. Den offentlige debat bliver overophedet. Hvis organisationen er heldig, er der her stadig en chance for at øve indflydelse, men den chance er allerede lille.
Krisefasen
Hvis der ikke søges indflydelse på udviklingen hurtigt, er den fjerde fase i gang: Et issue er blevet til en krise.
Store og små Issues, pondus og etik
Når krisen er i fuld gang, må vi have fat i værktøjerne til krisehåndtering. Men det må alt andet lige ses som en nødløsning sammenlignet med mulighederne for at forebygge via Issues Management.
Hvis du ikke allerede er i gang med arbejdet, så husk at tænke i både stort og småt. Sagen om kagepersonerne får ikke Lagkagehuset til at gå konkurs, men mon ikke, de havde foretrukket selv at styre deres kommunikation omkring det? Mulige store sager om ting som klima, miljø og hvidvask er vigtige, men de bør ikke skygge for ting, der måske ikke lige har det største fokus fra jeres juridiske compliance-afdeling.
Afslutningsvis er det værd at huske på, at det kan kræve en hel del intern pondus at gribe fat i de issues, man som PR-person får øje på (i gamle dage hed det i øvrigt PR-mand, men skiftet til person fik vist ikke Berlingske på barrikaderne). I mange virksomheder lever man med en kalkuleret risiko for mediekriser. Men faktisk har nogle påpeget, at netop PR-funktionen med fordel kan fungere som en organisations samvittighed.
Image by Christin Hume via Unsplash