Krisehåndtering: De vigtigste elementer
En krise kan ødelægge selv stærke organisationers omdømme på rekordtid. Derfor bør enhver organisation være godt forberedt og klar til at reagere. I denne artikel ser vi på nogle afgørende elementer i krisehåndtering og krisekommunikation.
Faste læsere af Smart.pr’s blog vil kende den hollandske PR-ekspert Joep Cornelissen, hvis indsigt og teori vi har brugt som baggrund for flere artikler. Vi læner os i dette indlæg igen op ad hans bog “Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice” og gengiver i komprimeret form hans svar på nogle vigtige spørgsmål omkring kriser. Hvad kan rimeligvis betegnes som en krise? Hvilken virkning kan en krise få på en organisations omdømme? Kan man gøre noget ved det?
DEFINITION AF EN KRISE
En krise er et problem, der kræver øjeblikkelig handling fra en organisation. Det kan skyldes alt fra produktfejl med risiko for forbrugerne til ulovligheder, krænkelsessager og meget andet. Årsager og ansvar varierer lige så meget. Ulykker, uheld, naturkatastrofer, selvforskyldte fejl og rene og skære tilfældigheder, you name it.
Ofte er kriser forbundet med vedholdende medieopmærksomhed og et pres fra den offentlige opinion om at udtale sig. Men man taler ikke om en kommunikationskrise, før nyheden er ude. Cornelissen giver et eksempel fra Holland i 2015:
Storbanken ABN Amro kom under beskydning, fordi den havde givet seks topmedarbejdere en bonus på 100.000 euro, mens ABN kort forinden var blevet reddet fra finanskrisen af staten.
Men ABN så det ikke selv som noget angribeligt, hvilket får Joep Cornelissen til at sige, at der i første omgang slet ikke var tale om en krise. Det gik først galt, da nyheden kom ud. Endnu værre blev det, da ABN i tråd med den manglende evne til at se det som en fejl blev ved med at insistere på, at bonusserne var fortjente. Bankens bemærkelsesværdigt defensive holdning gav yderligere næring til kritikken. Til sidst blev der ligefrem sat spørgsmålstegn ved bankens funktion som helhed. Alt sammen, fordi ABN ifølge Cornelissen grundlæggende behandlede krisen som amatører.
Eksemplet er ikke svært at spejle i dansk kontekst, hvor flere af vores største banker under finanskrisen kom i strid modvind med overskrifter som ”Bonusfest i bankerne” og ”Banker uddeler kæmpe bonusser”. Ikke ulig den hollandske bank, forsøgte flere danske banker at forklare, hvorfor bonusserne i virkeligheden var velfortjente. Uanset argumenternes faktuelle korrekthed, dæmpede de næppe den kritiske holdning hos de mange, der var kommet i alvorlig økonomiske klemme under krisen.
AT KVÆLE EN KRISE I OPLØBET
Der er mange måder at forhindre, at en krise overhovedet opstår. En af de mest effektive metoder er issue management, som vi har skrevet om tidligere. Cornelissen kalder dette for ”foregribelse” og lægger stor vægt på, at det altid bør være det første skridt.
Selv om vi i denne artikel primært fokuserer på den egentlige krise, dvs. det øjeblik, hvor skaden allerede er sket, sker der også noget mellem et issue og en krise. Cornelissen bruger begrebet ”parakrisen”, som han har fra W. Timothy Coombs og Sherry J. Holladay. En parakrise er en trussel, som endnu ikke er blevet en reel krise. F.eks. når en organisations problem måske nok er blevet synligt for offentligheden, men hvor krisen endnu ikke for alvor har fået vind i sejlene.
Lad os tage endnu et eksempel:
I 2010 så en studerende i New York en affaldscontainer fuld af tøj, som en H&M-butik ikke havde formået at sælge. Den studerende gjorde opmærksom på det på nettet. Hvorfor var dette tøj ikke i stedet foræret til de hjemløse, som frøs på gaden om vinteren? Opslaget fik hurtigt stor opmærksomhed på twitter, men Cornelissen ser stadig denne fase som en parakrise. H&M sprang nemlig straks i aktion og kontaktede New York Times for at forklare, at moderselskabet H&M også fordømte bortskaffelsen af tøjet. I H&M's egne regler stod der, at usolgt tøj faktisk skulle doneres til hjemløse.
Ved hurtigt at gribe til handling, forhindrede H&M et langt stykke henad vejen, at parakrisen udviklede sig til en reel krise, og i sidste ende begrænsede H&M imageskaderne.
Det bør bemærkes, at Coombs og Holladay lancerede deres begreb i 2011. I dag er det i bedste fald tvivlsomt, om en velfunderet krise, der starter på sociale medier, kan slås ned ved at reagere hurtigt i traditionelle nyhedsmedier.
NÅR KRISEN ER OVERSTÅET
Hvis en krise hverken kan forebygges eller kvæles i opløbet, handler det ifølge Cornelissen om modstandsdygtighed. Ikke kun hos kommunikationsteamet, men hos alle medarbejdere. Under en krise er man nødt til at kunne improvisere intelligent og målrettet.
Det er vigtigt at nævne, at det ikke kun handler om PR, men også om almindelig daglig praksis. Tag blot medarbejderne på Taj Hotel i Mumbai, som reddede gæsternes liv under et terrorangreb. Den slags historier handler ofte om almindelig medmenneskelighed og handlekraft, hvis ikke ligefrem om heltemod. Heldigvis alt sammen ting, mange udviser helt af sig selv uden instruktioner fra strategisk tænkende PR-folk. Men som organisation kan du faktisk bevæge dig et godt stykke i den rigtige retning ved netop at give dine medarbejdere kurser, hvor de forberedes på mulige ulykker. Et angreb er naturligvis et ekstremt eksempel, men kritiske situationer kan opstå i stort og småt og på talrige områder, som du – hvis du gransker organisationen og dens omgivelser grundigt – allerede nu kan opstille procedurer for.
Bemærk, at mens procedurerne kan være en god støtte, bør de også være relativt løse og fleksible. Cornelissen understreger endnu en gang, at improvisation er af stor betydning. Se bare medarbejderne på Taj Hotel. Så giv medarbejderne rigelig plads til at tænke selv, ellers risikerer de at blive handlingslammede! Det gælder naturligvis også PR-teamet. Vi kan have tommelfingerregler at læne os op ad i en krise, men frihed til at træffe egne beslutninger i kaotiske situationer er mindst lige så vigtigt.
KRISERS PÅVIRKNING AF OMDØMMET
Omfanget af den skade, en krise forvolder på omdømmet, afhænger i høj grad af det udgangspunkt, man kommer fra. For en virksomhed, som i forvejen er upopulær, kan en krise blive et decideret dødsstød. Hvis en virksomhed på den anden side er vellidt, vil offentligheden – og interessenter generelt – ofte være mere forstående og, måske lige så vigtigt, mere tilbøjelige til at glemme. Et dansk eksempel er da Novo Nordisk i 2009 blev afsløret i at bruge bestikkelse i Irak. Dengang talte flere eksperter om uoprettelig skade, men populære Novo har ikke desto mindre toppet adskillige omdømmemålinger siden. Helt så hurtigt er det i øvrigt ikke gået for førnævnte banksektor, som selv i dag har svært ved at genvinde den tidligere omdømmestyrke efter finanskrisen.
PR-teamets vigtigste mål er at begrænse den skade, krisen gør på omdømmet, men det bør aldrig være det eneste mål. PR-afdelingens ansvar handler nemlig ifølge Cornelissen ikke kun om at forsvare organisationen under krisen. Det handler også om at være bevidst om at spille en positiv rolle på samfundsniveau. Det betyder, at man skal have blik for og deltage i offentlighedens bekymringer, involvere sig i vigtigheden af f.eks. at yde erstatning til eventuelle ofre. Og, ikke mindst, at kommunikere åbent og ærligt med medierne omkring det. Gribes det rigtigt an, vil engagementet på samfundsniveau spille tilbage på omdømmet af sig selv.
Derefter skal organisationen tydeligt forklare, hvad der præcist skete under krisen. Hvordan gik det galt? Hvordan vil det blive forhindret i fremtiden? Det er samtidig vigtigt at indgå dialog med alle, der stadig har spørgsmål, klager eller råd, de vil dele. Først da vil offentligheden – forhåbentlig – begynde at forstå organisationen, og først da vil interessenterne være parate til at fortsætte samarbejdet. Med lidt held vil den ramte organisation ikke blot overleve krisen, men komme styrket ud på den anden side.
Få konkrete og praktisk tips til krisehåndtering i artiklen 4 typer af PR-kriser og hvordan man bekæmper dem
Image by Annie Spratt via Unsplash